Wertschöpfungspotenziale für die Industrie

Die auf Gestaltung und Steuerung von Wertschöpfungsketten spezialisierte ROI Management Consulting AG zeigt in einer Analyse, dass weniger als ein Drittel aller Fertigungsunternehmen die Effizienzvorteile von Simultaneous Engineering konsequent nutzen. Ob Smartphones, HD-Fernseher oder Autos: Die Anzahl der Produktneuheiten liegt in vielen Branchen inzwischen jährlich im dreistelligen Bereich. Diese Vielfalt mag einer-seits die Kunden freuen, steigert aber andererseits den Zeit- und Kostendruck in den Wertschöpfungsketten der Industrie. Entlastung könnte Simultaneous Engineering (SE) schaffen, die parallele Entwicklung und Implementierung von Produkten und Prozessen über interdisziplinäre Teams hinweg. Aktuell setzen jedoch weniger als ein Drittel aller Fertigungsunternehmen SE noch gar nicht oder nur mangelhaft ein – obwohl sich damit Projektlaufzeiten mehr als halbieren und bis zu einem Drittel der bislang benötigten Ressourcen einsparen lassen. Dies zeigt eine Analyse der Unternehmensberatung ROI.

Schnittstellenverluste kosten bis zu 20 Prozent Ertrag
In den meisten Fertigungsunternehmen ist eine messbare Umsetzung abteilungsüber-greifender Zusammenarbeit noch immer graue Theorie. Das Problem: Eine simultane Zusammenarbeit von Produktentwicklern, Einkäufern und Produktionsplanern ist zwar in vielen PEP-Dokumentationen bereits festgelegt – tatsächlich sind SE-Verantwortliche wie Industrial Engineers oder Einkäufer aber meist mit ‚Feuerwehreinsätzen‘ bei laufenden Projekten ausgelastet. Für einen konzentrierten, analytischen Blick auf das Schnittstellen-management aller Bereiche, die für technisch kritische oder bedeutsame Komponenten verantwortlich sind, bleibt schlichtweg keine Zeit. Genau dieser ‚blinde Fleck‘ verdeckt jedoch vor allem in der Entwicklungsphase immense Potenziale für Kosten- und Ressourceneinsparungen. Geht zum Beispiel ein Automobilhersteller in die Produkt-planung und -konzeption, kann er noch bei der Modellentscheidung 15 – 20 Prozent und beim Design 13 – 15 Prozent der Kosten beeinflussen – ist das Fahrzeug erst mal in Serie, sind es nur noch unter zwei Prozent.

Entsprechend schnell und spürbar rechnet sich das Investment in einen strukturiert umgesetzten SE-Prozess: Jedes der in der Analyse von ROI betrachteten Fertigungs-unternehmen senkte die Anzahl an späten Änderungen im Entwicklungsprozess und Qualitätsproblemen im Anlauf um mehr als 30 Prozent und verbesserte gleichzeitig sein Risikomanagement erheblich.

Lösungswege: Kommunikativ und pragmatisch handeln
In Best Practice-Projekten haben ROI-Berater unterschiedliche Erfolgsfaktoren für eine gelungene SE-Implementierung identifiziert. Branchenunabhängig sollten Fertigungsunternehmen folgende Punkte berücksichtigen:

• Profil und Aufgaben des / der SE-Verantwortlichen eindeutig festlegen und prüfen
Der SE-Verantwortliche muss die für das SE notwendigen Prozesse verstehen und das entsprechende methodische Know-how anwenden können. Vor allem benötigt er tiefe Branchen- und Fachkenntnisse, um im Dialog mit den Beteiligten sprachfähig und glaubwürdig zu sein. Idealerweise wird er von anderen Aufgaben entlastet, um Produktentstehungsprozesse von Anfang an begleiten zu können.

• Fehler klar und konstruktiv kommunizieren
Die Diagnosephase ist für jedes SE besonders erfolgskritisch. Denn bei der Fehleranalyse kommt es erfahrungsgemäß zu Konflikten zwischen Mitarbeitern und bislang hierarchisch voneinander abgegrenzten Abteilungen. Dementsprechend sind viel Wissen, Erfahrung sowie kommunikatives und politisches Geschick notwendig, um die Beteiligten sowohl füreinander als auch für eine gemeinsame Situationsanalyse zu öffnen.

• Pragmatisch und nachhaltig handeln
SE-Projektteams sollten möglichst frühzeitig kritische Bauteile und Herstellprozesse identifizieren, z.B. im Rahmen technischer Risikoanalysen. Es gilt, die Hauptstellhebel für Verbesserungen oder Einsparungen schnell zu erkennen und unmittelbar wirksame, pragmatische Lösungen zu finden. Diese sind zudem direkt als nachhaltiger Standard für alle künftigen Projekte festzuhalten. Das sichert nicht nur die Projektinvestitionen, sondern schafft auch Vertrauen und Commitment bei den Beteiligten.

• Kulturelle Unterschiede beachten
Wird SE über Ländergrenzen hinweg initiiert, sind nicht nur Sprachbarrieren zu überwinden. Auch der richtige Umgang mit kulturellen Unterschieden ist erfolgskritisch. Das erfordert eine intensive, offene Kommunikation zwischen den Beteiligten und einen ungehinderten Informations- und Know-how-Fluss. Entsprechende Mitarbeiterschulungen und eine Leistungsauditierung und -bewertung gemäß den neuen Abläufen stellen sicher, dass das erlernte Wissen schnell in der Praxis angewendet wird.