Versicherer müssen dringend Einkauf optimieren

Die Versicherungsunternehmen stehen unter großem Veränderungsdruck. Alle Geschäfts-prozesse und Potenziale kommen auf den Prüfstand. Nun rückt der Einkauf in den Fokus. Grund: Rund 24 Prozent des Spends (der Gesamtaufwendungen) sind einkäuferisch beein-flussbar. Weil viele Kostenpositionen bisher vernachlässigt bzw. unzureichend gemanagt werden, gilt es hier gezielt anzusetzen und Personal zu qualifizieren. In einer Benchmark-Untersuchung hat die VDMG consult GmbH (Oberhausen) die Top-25-Versicherungs-unternehmen zu Treibern des notwendigen Wandels befragt. „Ziel muss sein, durch die systematische Einbindung des Einkaufs einen messbaren und transparenten Mehrwert zu belegen“, sagt Oliver Kreienbrink, Geschäftsführer der VDMG consult GmbH. Handlungs-bedarf bestehe insbesondere bei der Einbindung in digitale Kundenprozesse und bei der Anbindung externer Dienstleister. Die Untersuchung skizziert zentrale Erfolgsfaktoren.

Umfrage
Im Rahmen der im Januar und Februar 2017 initiierten Benchmark-Untersuchung „Auswirkung von Industrie 4.0 auf Einkaufsabteilungen in der Versicherungsbranche“ wurden die Top 25-Versicherungsunternehmen Deutschlands hinsichtlich ihrer Einkaufsorganisation und Digitalisierungsstufe befragt. Eine Rückmeldung gab knapp die Hälfte der Unternehmen. Diese Umfrageteilnehmer verfügen insgesamt über ein Einkaufsvolumen von mehr als 1 Mrd. Euro. Ihre Bruttobeitragseinnahmen liegen zwischen 1,5 Mrd. bis 15 Mrd. Euro.

Hintergrund
Niedriges Zinsniveau, stärkerer Wettbewerb durch neue Vertriebskanäle wie Online-Vergleichsportale sowie sinkende Margen stellen die Versicherer vor große Herausforderungen. Vor dem Hintergrund geänderten Kaufverhaltens der Kunden, steigender Qualitätsansprüche und zunehmender Wechselbereitschaft sind alle Geschäftsprozesse zu transformieren. Wer den Kundenerwartungen an neue Kommunikationstechnologien gerecht werden will, muss freilich zunächst intern reibungslose digitale Prozesse implementieren. Wie weit sind die Unternehmen? VDMG fragte nach den Faktoren „höherer Digitalisierungsgrad“, „Zentralisierung“ und „Vereinheitlichung von Einkaufsprozessen und Einkaufsstrukturen“.

Status quo
Umstrukturierungsprojekte haben große Auswirkungen auf die Einkaufsabteilungen. Grund: Sachkosten (ca. 10%) sind neben Personalkosten (ca. 20%) und Schadenregulierung (ca. 70%) ein wichtiger Hebel zur Neupositionierung. Aber: Bisher verhindern diverse Schnitt-stellen- und Medienbüche sowie fehlende elektronische Standards raschen Fortschritt. Beispiel: Unterschiedliche Bereiche eines Versicherers arbeiten parallel mit unterschiedlichen Mietwagenfirmen. Folge: hohe – vermeidbare – Ausgaben aufgrund mangelnder Transparenz und Mehrfachaufwand. Über Digitalisierung wird in den Einkaufsabteilungen zwar diskutiert; aber nur in wenigen Fällen wurden bisher konsequent Optimierungsmaßnahmen eingeleitet. Transformation konzentriert sich vorrangig in den „typischen“ Warengruppen Verwaltungs- und Personalsachkosten und weniger bis kaum in den Dienstleistungswarengruppen oder im Schadenmanagement. Dieses Potenzial gilt es durch eine professionelle Einkaufsmannschaft zu heben.

Erfolgspotenziale des Einkaufs

1. Transparente und schlanke Lösungsmodule für alle Ausgaben
Aktives Kostenmanagement bedingt eine enge Zusammenarbeit von Fachbereich/internem Bedarfsträger und Einkauf. Zu den Erfolgsformeln zählen die eindeutige Trennung von fachlicher und kaufmännischer Verantwortung bei Vergabeprozessen sowie die Einhaltung erprobter Prozesse und Vorgehensweisen. Dies gilt für alle Ausgaben, etwa Büromaterial, IT-Hardware, Travel- und Flottenmanagement über externe Dienstleister bis hin zu Sachkosten im Rahmen der Schadenregulierungsprozesse.

2. Aktives Kostenmanagement
Einkäuferisches Kostenmanagement bedeutet die Betrachtung der Gesamtkosten für die kreditorischen Ausgaben eines Unternehmens, inklusive Prozess- und Organisationskosten. Bereits bei Kostenentstehung (Projektplanung, Budgetplanung etc.) sollte die Rolle des Kostenmanagers durch den Einkauf zu besetzen sein. Diese Rolle gilt es über den gesamten Lebenszyklus einer Kostenart hinweg nicht mehr aus der Hand zu geben.

3. Einkauf als kompetenter Geschäftspartner im Unternehmen
Der Einkauf nimmt in einem modernen Unternehmen eine Kernfunktion wahr. Dazu benötigt er die organisatorische Positionierung, aber auch aus einem Eigenantrieb den Willen, diese Positionierung auszufüllen. Wie bei allen Geschäftsbeziehungen steht neben der eigenen Leistung auch das Vermarkten von Nutzwerten für Andere im Fokus.

4. Kundenprozesse weiterdenken
Besonders in nicht-produzierenden Unternehmen gibt es eine undefinierte, aber gesetzte Grenze zwischen Vertrieb und Einkauf. In modernen Unternehmen muss dies weitergedacht werden. Kundenprozesse sind hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Ausgaben zu betrachten, Vertriebsziele in Bedarfsmengen zu übersetzen und Kundenprozesse mit Einkaufsprozessen so zu verbinden, dass eine Automatisierung ohne Medienbrüche stattfindet.

5. Innovationsmanagement
Es gibt stets mindestens zwei Ansätze, um Kosten zu optimieren: Man kauft etwas günstiger ein (vorher 10 Euro, jetzt 8,50 Euro) oder macht einen Sprung z.B. aufgrund technischer Neuheiten, die jetzt einen Preis von 5 Euro erlauben. Für einen „innovativen Sprung“ benötigt eine Einkaufsabteilung drei Komponenten: strukturell erarbeitete Fachexpertise, prozessual sauber festgelegte Kommunikation mit Fachabteilung/Bedarfsträger und die Fähigkeit, die Innovation eines Lieferanten zu bewerten und mit dem eigenen Bedarf abzugleichen. Diese Innovationen systematisch und wiederkehrend proaktiv zu identifizieren, intern „zu vermarkten“ und kostenseitig zu bewerten, ist Aufgabe eines modernen Einkaufs.

Fazit
„Der Einkauf bildet im Idealfall die einzige Verbindung an der Außengrenze zum Beschaffungsmarkt. Dafür müssen die Voraussetzungen erkannt und umgesetzt werden. Prozesse im Kontext Industrie 4.0 unterstützen dabei. Digitale Prozesse beschleunigen die interne Vernetzung, steigern die Transparenz und optimieren die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Hier bietet sich die besondere Chance, zeitnah tiefgreifende Neuerungen anzustoßen“, sagt Oliver Kreienbrink von VDMG consult.