Rechtsdienstleistungen – ein Fall für den Einkauf

Deutsche Unternehmen entdecken zunehmend Rechtsdienstleistungen von Anwaltskanzleien als Multi-Millionen-Einsparungsfeld für den Einkauf. Gleichzeitig steigert eine Optimierung des Einkaufs die Qualität der sensiblen und erfolgskritischen Dienstleistung. Nicht zuletzt gilt es, Einkaufs Compliance bei Rechtsdienstleistungen zu sichern.

Kosteneinsparungen und Qualitätssteigerungen
Obwohl die meisten Unternehmen bereits erste Optimierungsmaßnahmen eingeleitet haben, wird die Beschaffung von Rechtsdienstleistungen hauptsächlich von der Rechtsabteilung selbst getrieben – der Einkauf ist häufig lediglich am Rande begleitend eingebunden. Eine aktuelle Analyse unter DAX 30 Unternehmen – die im Allgemeinen einen hohen Professionalisierungsgrad der Einkaufsorganisationen vorweisen – zeigt im Wesentlichen drei Evolutionsstufen des Einkaufs von Rechtsdienstleistungen:

1. Stufe: Die ansonsten sehr weit entwickelten Einkaufsabteilungen sind in den Beschaf-fungsvorgang von Rechtsdienstleistungen überhaupt nicht eingebunden. Vielmehr sind Rechtsdienstleistungen in den Einkaufsrichtlinien von der ansonsten flächendeckenden Beschaffung durch den Einkauf explizit ausgenommen.

2. Stufe: Unternehmen haben Panel-Konzepte mit Vorzugs-Kanzleien implementiert, entsprechende Rahmenvereinbarungen abgeschlossen und setzen diese erfolgreich um.

3. Stufe: Ein weitergehendes Konzept mit Rahmenverträgen ist ausgearbeitet und der Einkauf ist bei der Vergabe großer Einzelbeauftragungen involviert. Wettbewerb und Nachverhandlungen werden auch innerhalb des Panel-Konzepts durchführt. Darüber hinaus reichende Hebel, die zu Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen führen, gibt es nur vereinzelt.

Die drei verschiedenen Evolutionsstufen zeigen, dass die meisten (DAX-) Unternehmen weitere Verbesserungen erschließen und zusätzlichen Wertbeitrag erzielen können. Hieraus ergeben sich drei große Trends für den Einkauf von Rechtsdienstleistungen: Das Bilden von Panel-Konzepten von Vorzugskanzleien für eine Ausgabenbündelung und das Erreichen besserer Preis- sowie Leistungskonditionen. Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit mit Partnerkanzleien intensiviert und eine Qualitätsverbesserung erzielt. In diesen Partner-schaften finden die Methoden des klassischen Lieferantenmanagementprozesses Anwendung, wie dies in anderen Einkaufsbereichen schon lange gängige Praxis ist. Die Herausforderung besteht darin, die geforderte Qualität und Kosteneffizienz herzustellen.

Zum zweiten wird die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Rechtsabteilung intensiviert. Dazu muss die Marktkenntnis des strategischen Einkaufs weiter ausgebaut, aber auch der operative Einkauf verstärkt werden. Häufig sind externe Spezialdienstleister für die Prüfung von Anwaltsrechnungen eingebunden. Die Herausforderung hierbei besteht aber auch darin, die effiziente bereichsübergreifende Zusammenarbeit sicherzustellen.

Als dritten Trend haben unsere Analysen ergeben, dass Unternehmen zunehmend Beauf-tragungen von Anwaltskanzleien wie im Beschaffungsprozess für Professional Services abbilden. Dafür werden die Einkaufssysteme von der Bedarfsanforderung über die Leistungsabnahme bis zur Bezahlung genutzt. Das schafft Compliance, Transparenz und deutliche Effizienzgewinne in der Rechnungsprüfung. Aber auch bei der Kanzleiauswahl für jede einzelne Vergabe kommen die Prinzipien der Beschaffungen von anderen Dienst-leistungen zum Einsatz. Dadurch kann der Prozess des Fallmanagements, die genaueren Leistungsbeschreibungen und das Staffing des Falls detaillierter geregelt werden, um eine effiziente Abwicklung des Rechtsfalles mit den richtigen Ressourcen zu gewährleisten. Die Herausforderung ist hierbei, die Prozesse zu definieren und Technologie zur Effizienz-steigerung richtig einzusetzen.

Die Herausforderungen bei der Umsetzung der drei Trends sind die Qualität & Kosten-effizienz, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Prozesse & Technologien.

1) Qualität & Kosteneffizienz
Der erste Schritt zur Sicherstellung von Qualität & Kosteneffizienz ist eine bedarfs- und marktgerechte Segmentierung der Warengruppe Rechtsdienstleistungen (z.B. Kapital-marktrecht, Arbeitsrecht, usw.), da die angebotenen Dienstleistungen und Honorare zwischen den Segmenten zum Teil signifikant variieren. Die Segmentierung ist daher erfolgskritisch für die Ausgestaltung und Anwendung von spezifischen Einkaufshebeln (u.a. Panelkonzepte, Kanzleimanagement, wettbewerbsgetriebene Vergabeentscheidungen). Oft werden Panelstrukturen ohne eine klare inhaltliche Trennung der angebotenen Services und Rate-Cards aufgesetzt und dadurch Potentiale ungenutzt liegengelassen.

Basierend auf den segmentspezifischen internen Anforderungen und Marktgegebenheiten kann der bereichsübergreifende Warengruppenmanagementprozess umgesetzt, die Zusammensetzung des Panels definiert und die Aktivitäten im kontinuierlichen Kanzlei-management angestoßen werden. Zur nachhaltigen Sicherstellung von Kosteneffizienz ist es notwendig, dass das Warengruppenmanagement kontinuierlich durchgeführt und die Einkaufshebel institutionalisiert werden.

2) Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Die Zusammenarbeit beim Einkauf von Rechtdienstleistungen muss sowohl fachlich, organisatorisch als auch interessenübergreifend optimiert werden. Häufig gibt es keinen regelmäßigen institutionalisierten Austausch zwischen Einkauf, Rechtsabteilung und dem Fachbereich mit dem Bedarf an Rechtsberatung. Idealerweise sollte ein Warengruppenteam aus Mitgliedern des Einkaufs, der Rechtsabteilung und der Bedarfsträger mit klarer Rollen-verteilung aufgesetzt werden. Die Qualifikation der Einkäufer spielt bei der erfolgreichen Umsetzung eine wesentliche Rolle. Rechtsberatung ist sowohl aus inhaltlichen als auch aus steuerungstechnischen Gründen eine komplexe Warengruppe. Dies erfordert die dedizierte Weiterbildung der Einkaufsexperten. Unternehmen mit einem hohen Spend bei Legal Services und einem reifen Einkauf bilden nicht selten Anwälte zu Einkäufern weiter.

Ein bestehendes und eingespieltes Warengruppenteam kann einen deutlichen Wertbeitrag stiften. Durch regelmäßige Überprüfung der angewandten Einkaufshebel, ein konsequentes „Pipeline-Management“ (d.h. die langfristige Bedarfsplanung zur Ermöglichung von Bündelung und Synergien) sowie ein bereichsübergreifendes Lieferantenmanagement ermöglicht nachhaltige Einsparungen, stellt Qualität sicher und erhöht darüber hinaus die Prozesseffizienz.

3) Prozesstransparenz & Compliance
Die Basis von Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen ist die Sicherstellung von Wettbewerb im Vergabeprozess. Dazu müssen Auswahl- und Bestellprozess, sowohl außerhalb als auch innerhalb des Panels, und die Bestellabwicklung im Purchase-to-Pay Prozess klar definiert sein. Durch den hohen Individualisierungsgrad der Dienstleistung stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, die Arbeitsleistungen zu standardisieren und diese zu Standard-Raten abzurechnen. Die Optimierung der begleitenden Prozesse wie z.B. Rechnungsprüfung wird erst durch die Fachkompetenz der Einkäufer und die digitale Implementierung der Prozesse möglich. Dadurch können Jahresvolumina aktiv gesteuert und Mandate durch zusätzliche Transparenz optimiert werden.

Der durchgängig optimierte Einkauf von Rechtsdienstleistungen schafft Unternehmen viele Vorteile. Zum einen können signifikante Kostensenkungen in der Warengruppe realisiert werden – gleichzeitig kann die Dienstleistungsqualität durch den besseren Abgleich der Kanzleikompetenzen mit den Unternehmensanforderungen an eine spezifische Rechtsdienstleistung erhöht werden. Der dritte wesentliche Vorteil ist die Einhaltung definierter Prozesse zur Absicherung unternehmensinterner Richtlinien die Compliance sicherstellen.

Die Vorteile sind aber nicht nur einkaufsseitig vorhanden. Das ausschlaggebende Argument, mit der auch Rechtsabteilungen von den Vorteilen der Optimierung überzeugt werden können, ist die Trennung der Verhandlungsverantwortung und der fachlichen Zusammen-arbeit („Segregation of Duties“). Die Basis vertrauensvoller Zusammenarbeit zwischen Rechtsabteilung und den Anwälten wird nicht durch kostengetriebene Verhandlungen zerstört, da diese in der alleinigen Verantwortung des Einkaufs liegen.

Der erste Schritt einer erfolgreichen Transformation besteht aus einem Assessment, das bestehende Strukturen und Prozesse offenlegt und diese anhand von Benchmarks bewertet. Insbesondere die Ausgaben für Rechtsdienstleistungen müssen in eine Segmentlogik gebracht werden, um Transparenz herzustellen. Das ist die Basis für die Strategie-entwicklung, die den Weg zum idealen und auf das Unternehmen zugeschnittenen Zielzu-stand beschreibt.

von Michael Wiedling, Director Strategy & Operations bei Deloitte und David Heider, Manager Strategy & Operations bei Deloitte.