Im SCM fehlt oft eine durchgängige Strategie

Im Supply Chain Management (SCM) von Unternehmen gibt es Nachholbedarf: Vor allem bei einer durchgängigen Supply Chain-Strategie, der vernetzten und funktionsüber-greifenden Zusammenarbeit im Unternehmen und mit externen Partnern sowie beim Supply Chain-Controlling hapert es noch. Dies ergab eine Befragung der auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisierten Unternehmensberatung Inverto in Kooperation mit der WHU Otto Beisheim School of Management.

Inverto-Partner und SCM-Spezialist Guido Klenter beobachtet eine große Umsetzungslücke in der Praxis: „Supply Chain Management sollte durch das Unternehmen wie ein roter Faden verlaufen. Noch zu oft aber gleicht die Supply Chain eher einem Knäuel, das erst entwirrt werden muss.“ „Gerade Handel und Konsumgüterindustrie können messbar erfolgreicher sein, wenn sie ihren SCM-Prozess konsequent durchleuchten“, ergänzt André Kaiser, Leiter des Inverto Competence Centers Retail.

Ein professionelles Supply Chain Management (SCM) wird von Entscheidern im Unter-nehmen als wichtig eingestuft, doch in der Praxis gibt es noch deutliche Umsetzungs-lücken: Sowohl eine durchgängige SCM-Strategie als auch die vernetzte und funktions-übergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen und mit Externen sowie ein einheitliches Supply Chain-Controlling sind deutlich zu verbessern. Dies zeigte die Befragung von Unternehmen aus Handel und Konsumgüterindustrie. Befragt wurden Geschäftsführer, Vorstände und Supply Chain Manager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Am meisten beschäftigt die befragten Handelsunternehmen derzeit die Verbesserung ihrer Filiallogistik. Doch gleich danach folgen sowohl bei den befragten Handelsunternehmen als auch in der Konsumgüterindustrie mit je 92 Prozent die Optimierung der Supply Chain-Organisation sowie die Steuerung der Supply Chain selbst. Eine Optimierung der Lager- und Lieferlogistik nannten 83 Prozent als vordringlich.

Kein einheitliches Verständnis von Supply Chain Management
Wie die Inverto-Experteninterviews offenbarten, herrscht in den Unternehmen kein einheitliches Verständnis über Supply Chain Management (SCM). Ein Viertel der Befragten sieht SCM als internen Wertschöpfungsprozess, 41 Prozent eine zentrale Unternehmens-funktion, welche den Warenfluss plant, steuert und koordiniert und 16 Prozent eine Gruppe von Unternehmen im Sinne der Lieferkette; 17 Prozent konnten keine Definition geben, die in ihrem Unternehmen erkennbar sei.

Auch bei den Zielen des Supply Chain Managements gibt es eine große Bandbreite: Knapp die Hälfte der Befragten nannten eine höhere Warenverfügbarkeit als Ziel, für 37 Prozent stand Kostensenkung im Vordergrund, 14 Prozent nannten die Erhöhung der Flexibilität in der Supply Chain. Bezüglich der Supply Chain-Strategie zeigte sich ebenfalls ein gemischtes Bild: 25 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass ihr Unternehmen keine Strategie habe; Gründe dafür waren eine fehlende oder sehr ‚bürokratische‘ Supply Chain-Organisation. Die Hälfte der Befragten definierte als Strategie die Kombination jeglicher Maßnahmen, um die beste Warenversorgung bei möglichst geringen Kosten zu erreichen.

SCM-Organisation arbeitet selten funktionsübergreifend
Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen ist funktional und nicht prozessorientiert organisiert. Dies erschwert die Ausrichtung an einem durchgängigen Supply Chain-Kernprozess. So verfügen denn auch lediglich acht Prozent der befragten Handels- und Konsumgüterunternehmen über eine integrierte Supply Chain-Organisation, die für die funktionsübergreifenden Prozesse verantwortlich zeichnet. Dazu zählen etwa Lieferanten- und Auftragsmanagement sowie bei der Konsumgüterindustrie die Produktion. Eng mit der Effizienz der Supply Chain verbunden ist die Frage, wo und wie die Verantwortung für das SCM im Unternehmen verankert ist. Nur bei 17 Prozent der Unternehmen verantwortet die Geschäftsführungsebene SCM und zwar mit globaler Zuständigkeit für funktionsüber-greifende Prozesse. Bei 42 Prozent der Befragten ist das Supply Chain Management der Bereichsleitung zugeordnet, oft zusammen mit Einkauf und Logistik. 33 Prozent verfügen dagegen überhaupt nicht über einen direkten SCM-Verantwortlichen.

Großer Nachholbedarf bei internen und externen Schnittstellen
Großen Nachholbedarf sehen viele Befragte an den internen und externen Schnittstellen: So klagen 42 Prozent über interne Schnittstellenprobleme zwischen Vertrieb, Einkauf und Logistik – vor allem durch fehlende Kommunikation und Transparenz. So berichtete etwa der Supply Chain-Manager einer führenden Warenhauskette, dass unterschiedliche Einkaufs-Stellen mit dem gleichen Lieferanten Konditionsverhandlungen führen, weil
die Warengruppenmanager nicht genug miteinander sprechen. Bündelungseffekte werden so leicht verschenkt. Externe Schnittstellenprobleme nannten 54 Prozent der Interview-partner, und zwar häufig in Bezug auf Lieferanten. Fehlende Transparenz – etwa über die Lagersituation der Händler aber auch über Produktion und Logistik der die größten Kritikpunkte.

Einheitliche Erfolgsmessung für die gesamte Supply Chain nicht selbstverständlich
In Bezug auf die Steuerung des Supply Chain Managements sehen knapp zwei Drittel zwei zuständige Bereiche, nämlich das Zentralcontrolling des Unternehmens und der dezentrale SCM-Bereich. Als Herausforderung erweist sich dabei ein unternehmensweit einheitliches Kennzahlen-Management. Als am meisten verwendete Kennzahl wurde die Warenver-fügbarkeit genannt (58 Prozent der Befragten), gefolgt von den Gesamtkosten je Artikel (50 Prozent). Liefertreue und Kapitalkosten dienen je 42 Prozent der Interviewpartner als Kennzahlen zur Erfolgsmessung ihres SCM. Die Anzahl von Reklamationen als Qualitäts-indikator nannten 25 Prozent. Es fällt auf, dass keine Kennzahl verwendet wird, welche die Leistung der gesamten Supply Chain misst, wie zum Beispiel time-to-market oder die Gesamtkosten der Supply Chain. Als eine Hürde erweist sich, dass im Unternehmen oft keine standardisierten Informationssysteme und Schnittstellen bestehen (51 Prozent Nennungen); als Folge müssen immer noch knapp ein Drittel der Befragten Daten von Hand aufbereiten statt dies automatisiert zu erledigen. Im Durchschnitt arbeiten die befragten Unternehmen mit vier unterschiedlichen Informationssystemen entlang der gesamten Supply Chain-Prozesse.

Der rote Faden: Individuelle SCM-Strategie entwickeln und vernetzt zusammenarbeiten
Inverto-Partner Klenter spricht sich dafür aus, zunächst einmal in einer Potenzialanalyse die geeignete Supply Chain-Strategie zu entwickeln und die Kernprozesse sowie die Supply Chain-Organisation zu beewerten: „Es lohnt sich, dass Knäuel der unterschiedlichen Prozesse im Unternehmen zu entzerren, um schließlich den roten Faden – das optimale Supply Chain Management – zu finden.“ Erfolgreiches Supply Chain Management sei dabei nichts Abstraktes, sondern konkret messbar, ergänzt Retail-Spezialist Kaiser und plädiert für die unternehmensweite Vereinbarung von aussagekräftigen Kennzahlen wie Regal-verfügbarkeit, Logistikkosten und Bestandsreichweiten. Für Handel und Konsumgüter-hersteller ist eine optimale Versorgung des Kunden mit Waren und Dienstleistungen bares Geld wert. So wirken sich etwa Regallücken unmittelbar auf den Umsatz aus. Erfahrungs-gemäß kaufen rund 50 Prozent der Kunden den bei einem Händler nicht gefundenen Artikel anschließend bei einem Wettbewerber – oder gar nicht mehr. Im Ergebnis führt eine um zwei Prozent gesunkene Regalverfügbarkeit zu einem Umsatzverlust von einem Prozent. „Wenn ein Unternehmen sich intensiv mit seiner Supply Chain auseinandersetzt, ist damit oft ein Paradigmenwechsel verbunden“, so Klenter. „Das konsequente Ausrichten aller Abläufe am Kunden erfordert von allen Stellen im Unternehmen eine deutlich verbesserte, vernetzte Zusammenarbeit.“

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