Change: Die Zukunft gemeinsam planen

Unternehmerisch handeln bedeutet, die Zukunft gedanklich vorwegzunehmen und die Weichen rechtzeitig in Richtung Zukunft zu stellen. Das ist die Aufgabe aller Top-Entscheider in den Unternehmen. Die meisten Veränderungen in der Wirtschaft und in den Unternehmen verlaufen schleichend. Man nimmt sie im Alltag nicht wahr. Deshalb lohnt es sich beim strategischen Planen meist, sich zunächst zu fragen: „Was hat sich in letzten 10, 20 Jahren verändert?“ Aus den Entwicklungslinien in der Vergangenheit können dann Schlüsse für die Zukunft gezogen werden.

Das ist oft nicht einfach, denn die Zukunft ist noch nicht Gegenwart. Deshalb fließen in alle strategischen Planungen viele Annahmen ein – zum Beispiel darüber:
• Wie entwickelt sich der (Arbeits-)Markt?
• Welche Problemlösungen sind künftig (technisch) möglich? Und:
• Welche Kompetenzen brauchen unsere Mitarbeiter morgen?

Erleichtert wird das strategische Planen jedoch dadurch, dass die meisten Veränderungen nicht „disruptiv“ verlaufen (um ein aktuelles Modewort zu gebrauchen), sondern schleichend. Deshalb nimmt man sie im Arbeitsalltag oft nicht bewusst wahr. Darum sollten die Entscheider in den Unternehmen, wenn sich bei ihnen das Gefühl verdichtet „Bei uns muss sich etwas verändern“, in einem Workshop zunächst zum Beispiel gemeinsam fragen: „Wie ‚tickte‘ unser Unternehmen, sein Markt, seine Belegschaft usw. vor 10 oder 20 Jahren?“ Aus den Ergebnissen können sie dann ableiten „Was hat sich seitdem verändert?“. Also: „Was kennzeichnet die Situation heute?“

Anhand der Veränderungen in den zurückliegenden Jahren können die Workshop-Teilnehmer sich dann fragen „Welche Entwicklungslinien sind hierin erkennbar?“, um sich danach im nächsten Schritt beispielsweise mit der Frage zu befassen: „Wie sieht aufgrund dieser Entwicklungslinien unser Unternehmen, die Zusammenarbeit in ihm, seine Mitarbeiterstruktur usw. voraussichtlich in fünf oder zehn Jahren aus?“

Das Ergebnis kann eine Übersicht wie folgende sein, die bei einem Workshop mit den Personalverantwortlichen in einem Unternehmen entstand:

Was hat sich in den letzten 20 Jahren verändert?

Unternehmensstruktur
1997: Es gibt noch die Unternehmensfamilie: die „Siemens-ianer“, „die Opel-aner“.
2017: (Groß-)Unternehmen haben weitgehend eine Holding-Struktur mit einer Mutter- und vielen Tochtergesellschaften; die Frage „Was verbindet uns noch?“ gewinnt an Bedeutung.
Zukunft: Unternehmen sind zunehmend lose
Beziehungsnetzwerke; die Zusammenarbeit „Unternehmen-Mitarbeiter“ ist meist eine Kooperation auf Zeit.

Arbeitsform
1997: Die Mitarbeiter arbeiten für Abteilungen, Bereiche, (fast) jeder hat noch seine klar umrissenen und abgegrenzten Aufgaben
2017: bereichsübergreifende Team- und Projektarbeit dominiert
Zukunft: Die Kernleistungen der Unternehmen werden zunehmend in unternehmensübergreifenden Netzwerken und mit Hilfe vieler externer Dienstleister sowie Mitarbeiter auf Zeit erbracht

Informationstechnologie
1997: Wird zum Optimieren, Neustrukturieren lokaler Arbeitsprozesse genutzt
2017: Ist der zentrale Treiber der Veränderung; durchzieht die Unternehmen, wie das Nervensystem den menschlichen Körper, die meisten Prozesse in den Unternehmen laufen computergestützt ab
Zukunft: Unternehmen sind in digitale Netzwerke eingewoben; die meisten operativen Prozesse laufen vollautomatisiert, netzgestützt ab

Firmeninterne Personalentwicklung
1997: versteht sich als „strategischer Partner der Unternehmensführung“; plant langfristig strategisch
2017: strategische Personalentwicklung ist immer schwerer möglich, da belastbare Zukunftsprognosen auch bezüglich des Personal-/Kompetenzbedarfs kaum noch möglich sind
Zukunft: entwickelt sich zunehmend zum Dienstleister für die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene und ihre Führungskräfte, schafft Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen, stellt Tools zur Verfügung

Führung
1997: erfolgt weitgehend top-down; die Führungskräfte
verstehen es als ihre Kernaufgabe, ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten und zu motivieren
2017: versteht es zunehmend als ihre Kernaufgabe, die
(bereichsübergreifende) Zusammenarbeit zu organisieren/koordinieren
Zukunft: Kernaufgabe von Führung wird es zunehmend,
Sinn zu vermitteln, Spezialisten in das Team einzubinden und diese auf das gemeinsame Ziel einzuschwören

„gute“ Mitarbeiter
1997: sind fachlich fit und erfüllen die ihnen
übertragenen Aufgaben zuverlässig
2017: sind Teamarbeiter, die über den „Tellerrand“
hinausschauen
Zukunft: erkennen selbst, was es zu tun gilt, und
entwickeln ihre Kompetenz eigenverantwortlich weiter

Coaching
1997: pielt im Bereich Weiterbildung, Personalentwicklung nur eine marginale
Rolle; Zielpersonen sind fast ausschließlich „Executives“
2017: hat sich zu einem allgemein anerkannten (Personal-)Entwicklungsinstrument für
Fach- und Führungskräfte, Teams entwickelt
Zukunft: Bedeutung individueller Förder- und Entwicklungsmaßnahmen steigt weiter

Weiterbildung
1997: erfolgt weitgehend in Präsenztrainings
2017: erfolgt zunehmend mittels Lernarchitekturen, die Online-Lernen mit Präsenz-Seminaren, -Trainings verknüpfen
Zukunft: die digitalen Medien und das selbstgesteuerte Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag spielen eine immer größere Rolle.

Teamentwicklung
1997: beschränkt sich weitgehend auf Teambildung (Formieren neuer Teams); häufig mit Outdoor-Maßnahmen
2017: zielt in der Regel darauf ab, die Leistung bestehender (Arbeits-)Teams zu steigern – meist im Rahmen laufender Projekte
Zukunft: zielt primär darauf ab, aus einer Vielzahl von Spezialisten „Hochleistungsteams“ zu bilden, die zeitlich begrenzt zusammenarbeiten

Aufgrund einer Übersicht wie der obigen können sich die Teilnehmer dann beispielweise fragen: „Was gilt es konkret zu tun, damit unser Unternehmen in zehn Jahren
• noch marktfähig ist,
• noch über die Mitarbeiter verfügt, die es braucht,
• ……?“
um anschließend mit der Maßnahmenplanung zu beginnen.

Eine gemeinsame Verstehensbasis schaffen
Der Vorteil eines solchen Vorgehen ist: Durch die gemeinsame Analyse „Was hat sich verändert?“ wird zunächst eine gemeinsame Verstehensbasis geschaffen. Zudem wird den Teilnehmern bewusst, wie viel sich in den zurückliegenden 10 oder 20 Jahren schon geändert hat beziehungsweise wie viele Veränderungen das Unternehmen und seine Mitarbeiter bereits erfolgreich gemeistert haben. Entsprechend zuversichtlich befassen sie sich mit der Zukunft – insbesondere dann, wenn es primär darum geht, Entwicklungslinien, die bereits in der Vergangenheit erkennbar waren, fortzuschreiben.

Dies ist eigentlich bei allen anstehenden Veränderungen im Human-Resources-Bereich beziehungsweise im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung sowie betriebliche Weiterbildung der Fall. Unabhängig davon, ob es sich beispielsweise um das Thema Führung, Team- und Zusammenarbeit oder Mitarbeiterqualifikation handelt. Hier waren und sind es nicht sogenannte „black swans“, also (scheinbar) unvorhersehbare Ereignisse wie die Terroranschläge 2001, die Finanzkrise 2008 oder der Brexit, die zu dem „Reformstau“ beziehungsweise hohen Change-Bedarf in vielen Unternehmen führen; die Ursache ist vielmehr:
• Die Personal- beziehungsweise HR-Verantwortlichen in den Unternehmen haben ihre „Hausaufgaben“ entweder nicht oder nicht konsequent genug gemacht ,oder
• sie hatten nicht das erforderliche Standing in ihrer Organisation, um bei den Top-Entscheidern das nötige Gehör zu finden.

Aktueller Change-Bedarf ist nicht neu
Denn für fast alle Herausforderungen im PE- und OE-Bereich, vor denen die Personal- und HR-Verantwortlichen in den Unternehmen aktuell stehen, gilt: Sie sind nicht neu. So liest man in den Zeitschriften und hört man auf Kongressen zum Beispiel seit fast zwei Jahrzehnten:
• „Die Führung in den Unternehmen muss sich verändern.“
• „Die Unternehmen müssen schneller und flexibler u. a. auf Marktveränderungen reagieren.“
• „Die cross-funktionale Zusammenarbeit muss intensiviert werden.“
• „Die Entwicklung im IT-Bereich ist der zentrale Treiber der Veränderung in Unternehmen.“

Deshalb ist die Nervosität mit der aktuell solche Themen wie „Industrie 4.0“, „Digitale Transformation“ und „Agilität“ diskutiert werden (und der Hype, den die Beraterszene hierum entfacht), eher eine Indiz dafür, dass das Management in vielen Unternehmen aufgrund seiner mentalen Fixierung auf den kurzfristigen Erfolg viele Entwicklungslinien im Unter-nehmensumfeld entweder „verschlief“ oder ihnen im Alltagsgeschäft nicht die nötige beimaß, als dafür, dass sich in ihrem Umfeld ein Paradigmenwechsel vollzogen hat.

Entwicklungslinien früh erkennen statt „verschlafen“
Auch deshalb lohnt es sich regelmäßig „Reflektions-Workshops in den Unternehmen durchzuführen, in denen sich die (HR-)Verantwortlichen fragen, was sich in den vergangenen 10 oder 20 Jahren in ihrem Unternehmen und in seinem Umfeld verändert hat, um aus den Entwicklungslinien in der Vergangenheit der erforderlichen Schlüsse für ihr Handeln in der Zukunft zu ziehen.

Die Frage „Was hat sich in den Unternehmen und in ihrem Umfeld verändert?“ müssen sich jedoch auch die Berater, als Dienstleister für die Unternehmen regelmäßig stellen, unter anderem damit ihre Empfehlungen und Beratungsleistungen noch dem Bedarf der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter entsprechen – und nicht primär ihre persönlichen Erfahrungen widerspiegeln, die sie zum Beispiel vor 10 oder 20 Jahren vor ihrer Berater-tätigkeit als Angestellte von Unternehmen gesammelt haben.

von Dr. Albrecht Müllerschön, Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln