Wettbewerbsvorteile durch Lieferantenmanagement

Das Lieferantenmanagement steht vor signifikanten Herausforderungen. Industrie 4.0, die weltweite Digitalisierung und der Wunsch nach immer innovativeren, schnelleren und neuen Produkten zwingen Unternehmen ihre Strategie und traditionellen Leitbilder radikal zu verändern. Die zunehmende globale – und vor allem digitale – Vernetzung von Kunden, Lieferanten und Interessengruppen, der nahezu uneingeschränkte Austausch von Daten und Informationen, sowie die damit einhergehende maximale Transparenz über einen Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb von weltumspannenden Lieferketten wirft die Frage nach der zukünftigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen von produzierenden, Handels- aber auch Dienstleistungsunternehmen auf. In diesem Kontext kommt dem Lieferanten-management, also die Funktion, die die gesamte Wertekette steuert, über die gesamte Wertschöpfungstiefe hinweg eine wesentlich wichtigere Bedeutung zu als dies in den vergangenen Jahren der Fall war.

Denn erst der integrative Ansatz vom Kundenauftrag über die Planung, Beschaffung, Produktion, Logistik bis hin zum After-Service verschafft Unternehmen die notwendige Entscheidungsgrundlage ihres zukünftigen Handelns. Unternehmen konzentrieren sich weiterhin auf ihre Kernkompetenzen und verlagern Wertschöpfungsanteile auf globale und spezialisierte Lieferantennetzwerke. Das beeinflusst automatisch die Anforderungen an Einkäufer, Beschaffer und Lieferantenmanager.

In einer Umfrage des Fachmagazins „Markt und Mittelstand“ (Ausgabe vom 16.2.2017) konstatieren mehr als 75% der Führungskräfte, dass der Einkauf als Kostendrücker angesehen wird. Ebenso zeigt die Studie, dass Einkaufsfunktionen größtenteils nicht innovativ sind, den Einkaufserfolg der Mitarbeiter nicht vollständig messen und operativ agieren. Dieser Sachverhalt wird durch die Experten im Lieferantenmanagement Dr. Marc Helmold und Dr. Brian Terry bestätigt. In zahlreichen Interviews mit Führungskräften und Einkaufsleitern von namhaften Unternehmen aus der Automobil-, Bahn-, Logistik-, Chemie- und Elektronik-industrie und Recherchen wurden die Handlungsempfehlungen in das Buch „Lieferanten-management 2030“ integriert. In der Studie ist ersichtlich, dass die neuen Anforderungen nicht nur für multinationale Konzerne, sondern auch auf Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) anwendbar sind. Abbildung 1 zeigt ein Beispiel von Bombardier, in dem alle Aktivitäten im Lieferantenmanagement durch einen global agierenden Lieferanten-manager (engl. Global Commodity Leader) gebündelt und koordiniert werden. Es gibt innerhalb dieser Netzwerkorganisation Schnittstellen zu den regionalen (Zentraleuropa, Asien-Pazifik, Westeuropa und Amerikas) und divisionalen Lieferantenmanagern (Systems). Darüber hinaus sind die Lieferantenqualität (Qualitätsverantwortlicher), die Industriealisierung und die Entwicklung in das globale Materialgruppenmanagement und Lieferantenmanage-ment eingebunden. In den grauen Kästchen sieht man die unterschiedlichen Projektumfänge, die global an Lieferanten in Anlehnung der zentralen Materialgruppenstrategie vergeben werden.


Abbildung 1: Globales Lieferantenmanagementnetzwerk bei Bombardier, Quelle: Helmold, Bombardier 2015

Aufgrund dieser Neuausrichtung hin zu einer virtuellen und netzwerkfokussierten Organisation sind neben den traditionellen Einkaufskompetenzen wie Beschaffungsmarktkenntnisse, Produktexpertise, Verhandlungskenntnisse, Materialwirtschafts-Know-How und Basisfremd-sprachenkenntnisse (meist Englischkenntnisse) weitere Anforderungen zwingend notwendig. Im Vergleich zu den traditionellen und meist harten Anforderungen sind die neuen Anforderungen einer höheren Komplexität der Lieferantennetzwerke und der größeren Internationalisierung geschuldet.

Lieferanten haben sich zu konkurrierenden und komplexen Wertschöpfungsnetzwerken verändert. In Sektoren wie der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, der Bahnindustrie oder dem Flugzeugbau haben sich in spezialisierten Märkten Angebotsoligopole für bestimmte Komponenten gebildet. Weiterhin agieren auch die Lieferantennetzwerke mehr und mehr international. Neben der fortschreitenden Digitalisierung und Industrie 4.0 fokussieren die Ziele der neuen Lieferantenmanager auf Wertschöpfung und wertschöpfende Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Entgegen des alten Leitbildes des Kostendrückers und des auf einer auf historischen Daten basierten reaktiven Lieferanten-eskalation stehen im neuen Leitbild partnerschaftliche und proaktive Maßnahmen zur stetigen Verbesserung von Qualität, Kosten, Logistik und Technik im Mittelpunkt des Lieferanten-managements. Neue Leitbild- und Kompetenzanforderungen an Lieferantenmanager sehen so aus, dass diese die Materialgruppenstrategien mit den Regionen definieren und diese innerhalb des globalen Netzwerks umsetzen. Die Tabelle zeigt alte und neue Grundsätze für ein Lieferantenmanagement der Zukunft. Im Mittelpunkt steht hier die Zusammenführung aller weltweiten Aktivitäten zu einer zentralen Materialgruppenstrategie. Diese Strategieableitung beinhaltet qualitative und entwicklungstechnische Aspekte, um die besten Lieferanten-netzwerke in den Bereichen Qualität, Kosten, Lieferleistung und Technik (Innovation) zu identifizieren. In diesem Sinne ist das neue Kompetenzprofil des Lieferantenmanagers einer Projektmanagerfunktion sehr ähnlich, in der durch geeignete Werkzeuge und Ressourcen ein proaktives Rahmenwerk generiert wird, in dem potenzielle Störungen innerhalb der Wertschöpfungskette antizipiert werden (Sensorikmodell).


Quelle: Helmold, Bombardier 2015

Parallel zu internen Qualifikationsaktivitäten der Lieferantmanager gibt es externe Anbieter für Coaching- und Weiterbildungsmaßnahmen. Prof. Dr. Marc Helmold, ehemals Leiter des Einkaufs in Hennigsdorf und Leiter Global Sourcing in China, lehrt mittlerweile an der Intern. Hochschule Bad Honnef und der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Beide Fakultäten bieten Fortbildungen als Seminare oder Studium (z.B. Bachelor, Master oder M.B.A.) an. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Anbieter für Seminare in den genannten Bereichen.

Insbesondere durch die zwingende Notwendigkeit, die gesamten Wertschöpfungsketten steuern zu können und transparent zu machen, haben sich Plattformen wie SupplyOn etabliert. Auch in diesem Kontext sind die neuen Anforderungen der Qualifikationen an den Lieferantenmanager von morgen sichtbar, denn er/sie muss die Integration der Lieferanten steuern und verhandeln. Abbildung 2 zeigt die Synchronisierung der Wertschöpfungskette von Bombardier mit den Systemen der Lieferanten. Bereiche, die hier in Echtzeit eingesehen und gesteuert werden können sind neben qualitätssichernden Aspekten Lieferpläne, Produktions-pläne, Abrufpläne, Logistikdaten, Verträge oder Bestellungen. Bombardier Transportation plant die Synchronisierung mit den strategischen Langfristlieferanten bis 2018 abgeschlossen zu haben.

Abbildung 2: Digitale Einbindung der Lieferanten bei Bombardier, Quelle: Helmold, Bombardier 2015

Beitrag von Marc Helmold, Brian Terry, Mario Büsch
Quellen: Helmold, Bombardier 2015

Die Autoren
Dr. Marc Helmold (M.B.A.)
Ehemals Leiter Global Sourcing Bombardier Transportation
Professor an der Int. Hochschule Bad Honnef, Campus Berlin
Experte und Berater im Bereich Einkauf, Lieferantenmanagement, Global Sourcing

Dr. Brian Terry
Professor an der Regents Universität, Großbritannien

Dr. Mario Büsch
Professor an der Int. School of Management, Köln
Eigentümer und Berater PurchNet

Empfohlene Bücher:
Hemold und Terry: Lieferantenmanagent 2030, Springer Wiesbaden, Sept. 2016
Büsch, Praxishandbuch strategischer Einkauf , Springer Wiesbaden, Dez. 2012
marchelmold@yahoo.de

2 Comments

  1. Ist dieser Artikel direkt von den Autoren Helmold, Terry und Büsch verfasst worden?
    Ich würde gerne in meiner wissenschafltichen Arbeit darauf verweisen.

Comments are closed.